生产车间精细化管理

关于生产现场的概念，目前比较通用的一种观点是将其分为狭义的和广义的。狭义的概念是指企业内部直接从事生产过程及辅助类生产过程的现场空间，比如生产车间。广义的概念则包含范围较广，它是指企业从事生产经营的现场空间，比如生产车间、储运仓库、运输通道、实验室、维修车间、锅炉房等等。

生产现场的精细化管理则是一种理念，一种文化。它是企业对各类要素进行合理有效配置，通过程序化、制度化、标准化和精细化的现代化管理方式，达到在企业内部各组织间的高效和协调运转，以实现企业的目的。可以说，作为企业*的生产现场，急需推行精细化管理。关注细节，科学量化是精细化管理应遵循的基本原则。

生产现场的精细化管理发源于西方发达国家，由泰勒——科学管理之父首先提出。二战后，由于企业生产规模不断扩大，产品生命周期逐步缩短，技术水平日益提高，很多管理理论(如决策学、系统工程理论等)在企业的生产管理中被广泛应用。日本于20世纪50年代对精细化管理思想的内涵又加以丰富，创造出“5S”这种*特的管理方法(具体包括整理、整顿、清洁、清扫、素养)。它们将人员、机器、材料、制度、环节等生产要素进行合理有效的配置，甚至具体到要求企业每位员工的日常行为规范。通过对“5S”理论的推广，以求在生产现场创造出一种干净整洁、清新舒适、分工合理的工作环境和氛围。对工作环境进行全面治理，可以实现提升企业整体管理水平的目标。现代企业所推崇的“6S管理”由“5S”发展而来，在“5S”概念之上添加了“安全”这个项目，有的企业则根据实际需要除了增加“安全”，同时也用“规范”代替“清扫”。6S管理方法目前在国内很多大中型企业中得到广泛应用。

如果对现有企业的精细化管理进行细致研究，就可以发现国有企业的管理体系运行中存在严重不足。首先，大量的人力、物力、财力资源被集中运用于非核心的作业面，一些集体事项则无人关注;在物品的定置管理中，员工往往无法养成良好习惯，无法长期坚持日常定置。*二，工位布局和设计流程中存在缺陷。比如生产流程与工位布局之间存在严重的不合理，在生产计划的过程控制方面过于忽视，缺少科学规范的生产区域设计。*三，员工的个人素质。企业每一名普通员工拥有怎样的学习能力、创新能力、沟通能力和团队合作能力，这些都决定着生产现场的精细化管理能取得怎样的成效。

企业生产现场精细化管理的设计思路主要以目标为导向，这不仅仅是设计思路的主线，也是生产现场精细化管理顺利实施和提高的基石。我们的目标是提升企业的生产效率，从而获得更高的经济效益。因此始终要以企业的总体目标为中心点，通过详细分解、明确细化精细化管理的过程，从而形成各个工段、工序的指导手册和操作指南。

我们在优化设计思路中还应包括制定、执行、反馈三个步骤的企业运行模式。分析现有国有企业生产现场管理体系的运行情况，要额外增加试运行这个步骤，通过收集、整理、评价、反馈试运行过程中出现的实际问题，再对管理办法作以相应的调整，以便在企业中全方面推行实施精细化管理。生产现场精细化管理体系的设计除了是员工从事各自工作的指导手册，也是企业管理战略的总体表现。它是一个闭环管理，以工作为起点，在整个工作环节中要自始至终贯彻这一中心点。精细化管理的优化设计主要包含:具体内容的确定、如何组织实施、操作流程控制、建立有效评价反馈机制这四个方面。

在生产现场的精细化管理中会涉及大量内容，总体上可分为:深入分析并改进生产流程的科学性和合理性，将6S管理改进广泛运用于各车间、各工段，创造以看板运用、班组建设、生产办公区域逐一定置定位的良好氛围;优化车间工段的设计布局，以减少现场区域的浪费，杜绝出现大面积的空置空间等等。

深入推行生产现场的精细化管理始终离不开人力资源部门的大力协作。应尽快组织建立起一个执行部门，比如执行**。这必须是一个集合培训、执行、监督和考核评价的坚定队伍，在整个实施过程中，始终保持有组织、有执行、有监督、有评价，在精细化管理的推行过程中从人力、智力上给以全面的支持和维护。

主要包括严谨的策划、加强体系推进速度的控制、设置合理的完成时间节点这几个实施步骤。

必须全面系统地评价、考核生产现场精细化管理的推进实施进程，评价标准的科学制定、日常监督的强化、时间进度的严格控制、满意度评测资料的收集整理和分析，这些对于以后的改进工作会起到相当大的作用。